读后感大全– “明师读书慧”读书心得 –
你们是否觉得成功的管理者是与生俱来的天赋，离你甚远？是否觉得自己职位卑微，不需要学习任何管理技巧？是否觉得成功的管理就是能管得住别人？以上疑问你都可以从《卓有成效的管理者》这本书中找到答案。
《卓有成效的管理者》首次出版于1966年，半个世纪以来经久不衰，至今仍然深刻影响着学术界和企业界。作者彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”“现代管理之父”。本书是德鲁克的代表作，也是他自认为写得最好的一本书。
什么是广义上的管理者？德鲁克认为，真正的管理者必须同时满足以下两个条件：一是必须是一名知识工作者，能够提供知识型服务；二是必须能对组织的能力和绩效产生显著影响。只要同时满足这两个条件，那么不管你有没有职位，职位是高是低，你都是真正意义上的管理者，而管理者的真正任务就是管理好自己。
卓有成效的管理者重视贡献
有没有人思考过这样的问题：我能为组织贡献什么？注重贡献就是强调责任，重视工作的有效性。作者认为工作的有效性体现在三个方面：自己的工作、自己与他人的关系、各项管理手段的运用。我们最容易犯的错误就是，重视勤奋但忽略了成果，最终表面上看起来很忙碌，实际上没什么效果。只有达到以上三方面的有效，你才能做出卓越的贡献。
（一）贡献表现为三个方面：直接成果、新价值观和培养人才。直接成果是最直观、最重要和最容易理解的，就像人需要营养一样，组织也需要我们贡献这份营养。但是世界一直在变，所以我们就需要不断树立新的价值观与时俱进，以及培养明天所需要的人才来保证组织的生命力。管理者的失败最常见的原因，便是他本人出任一项新职位时，不能或者不愿意为适应新职位的需要而改变自身。职务改变了，管理者所要贡献的成果也一定会有所改变，三种绩效之间的相对比重也会改变。如果管理者一直墨守成规，即使他过去是以对的方法来做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。
（二）贡献是人际关系的金钥匙。如果我们不能有所贡献、有所成就，那就算我们能与人和谐相处，交谈愉快，对组织和单位而言又有什么意义呢？这也只是恶劣态度的伪装罢了。反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使我们偶尔疾言厉色，面红耳赤也不至于影响人际关系。基于贡献的人际关系，能符合互相沟通、团队合作、自我发展和培养他人四个基本要求。强调贡献有助于横向沟通，因此能够促进团队合作。重视贡献的管理者个人也能有所发展，必然会同时启发他人寻求自我发展。总之，重视贡献就是重视有效性，进而能创造出一个坚强的工作团队来。
卓有成效的管理者善用时间
德鲁克说，作为管理者，如果做不到“认识你自己”，起码应该先做到“认识你的时间”。时间的重要性不言而喻，我们可以增加人力、物力、财力，但没有任何东西可以代替时间。但恰是这最重要的因素，人们却往往最不善于管理。
管理时间方面作者提供了三个步骤：记录时间、管理时间、安排时间。
第一步记录时间的目的就是了解自己的时间是怎么被耗用的。我们的现状是很大部分时间是被浪费的，表面上看起来非做不可的事情，实际上却毫无贡献或者贡献很少。我们要做的是把每天什么时间段做了什么事详细记录下来，原则是应立即加以记录，不能事后凭记忆脑补，因为人的记忆很不靠谱。不用很长时间，四五周后你便得到一张很详细的时间列表，并且会发现原来自己很多时间都浪费在无谓的琐事上。比如说接无关紧要的电话、浏览与工作无关的新闻、参加非必要的会议、拟某份文件花费太多时间等等。
第二步管理时间，剔除一些不太重要的工作，或者分配给别人做，自己做真正能体现成效性的事情。只有大胆删除和“授权”，把可由别人做的事情交付给别人做，这样才能做真正应由自己做的事。
第三步就是统一安排时间，经过前面两个步骤，我们的时间列表经过删除和委托后会剩下很多空缺，要想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块工作时间，按照要事优先原则，一次只做一件事，集中精力做好最重要的事情。因为我们都知道做任何事情都有最低时间限度，比如写一个方案最快要3个小时，你就不能上午、下午、晚上各用1个小时来做，这会极大折损时间的有效性和影响工作质量。
卓有成效的管理者知人善任
要实现目标，必须用人所长。要知道任何人都必定有很多缺点，而缺点和短处几乎是不可能改变，只抓住缺点和短处是干不成任何事情的，但是我们可以设法使其不发生作用。有高峰必有深谷，才干越高的人，其缺点也往往越多。用人所长第一关就是择人，凡事要以一个人能做些什么为基础。识人之所长和用人之所长是管理者的能力，用人所长方面，德鲁克提供了三个策略。
一是用同事之所长。读到这里，我便无意间拿身边的同事来分析，发现有的人做事需要催逼，总是不紧不慢，这就需要管理者事事过问，及时了解进度；有的人做事很焦急，三两下功夫就完成，但是很容易因为粗心大意而犯下一些致命的错误，这就需要管理者认真检查；有的人缺乏主动思考，凡事按部就班执行，这就需要管理者指示明晰；有的人很有主见，需要按自己的方法来出牌，难以容下别人的意见，这就需要管理者在符合完成这项事情的最低边界条件的情况下，放权放手让他干。有效的管理者应顺应每个人的个性特点，把每个人都视为可开发的机会。对于企业，我们应该坚持因事用人而非因人设事，任何职位都应该是根据客观需要而设定的。但是对于单位，则要灵活运用因人设事原则。因为在单位里面，我们既不能选择我们的上级，也不能选择自己的同事和下属。只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性，能容忍这些差异，内部关系才能保持以任务为重心。
二是用上级之所长。卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。只有在上司的长处上下功夫，协助其做好能做的工作，使上司有效，下属也才能有效。反之，结果将一事无成。比如我的上司擅长写作，凡是遇到重要文件及写稿上有疑问，我都要请教，上司几分钟的建议，可能我的稿子就有质的提高，也不至于犯方向上和原则上的错误。如果你的上司擅长沟通，那凡是涉及到向领导提建议、说方案等就不妨拉着你的上司一起找领导。与领导提建议，德鲁克认为与其说“提什么建议”，倒不如把重点放在“如何提出这一建议”效果较好。要注重陈述的先后顺序和事情的轻重是非，这样才能让领导易于掌握。
三是用自己之所长。“观人易，察己难”，有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发。管理者要充分全面了解自己。我们要清楚自己一天中哪个时间段精力最旺盛；了解自己撰拟一份文稿是习惯一字一字地敲还是先写草稿再来修改；了解发表讲话时，是要准备全文讲稿还是只列个提纲；知道自己是喜欢参加工作小组，还是单独做事更出色；知道哪些事情别人做起来要费九年二虎之力，而我做起来轻而易举。这些习惯与特点都无所谓好坏，反映的只是一个人的个性，有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己的习惯与长处行动。
总之，用德鲁克的话说：一个组织不可能依靠万能的天才来达成绩效，而只能依靠有一技之长的普通人。只有“让平凡人都能作出不平凡的事”的组织，才是好组织。本书告诉我们的不是如何管理别人，改变别人，而是如何自我管理。卓有成效是可以学会的，用现在的话说“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的 CEO”。
作者简介：刘志飞，男，东莞市长安镇宣传教育文体旅游办公室宣传组组长。
指导：闫德明
美编：长安融媒体
